2018年3月，酝酿多时的公司领导班子务虚会在蓉召开。公司党委书记、董事长朱文汇主持会议，公司领导班子、中层干部、分公司负责人参会。站在新起点、面对新时代、描绘新画卷，与会人员集思广益踊跃发言，讨论谋划公司中长期发展战略、理念思路和任务重点，达成了公司发展新方位、新目标、新机制的共识。地下空间公司将一张蓝图绘到底，撸起袖子加油干，加快建设成为国内地下空间开发利用领军企业。
中建最具科技感的专业公司
中建系统智慧运营/大数据专家
建筑行业自主APP最多公司
最尖端地下空间快速智造技术
国内停车行业最具影响力投资建设运营公司
国内领先地下物流、深隧规划设计公司
国内地下空间开发利用领军企业
认清形势，紧跟集团公司战略发展规划。地下空间公司要充分认识公司发展形势，厘清发展思路，找准发展定位，把牢战略定力，突出“地下空间开发利用”这个主业阵地，打好攻艰战，将管廊建设及智慧运维、地下停车建设及运营等地下空间业务做深做实，形成一条集投资、建造、运营一体化的地下工程产业链条，推动企业更好更快打造成为一家有影响力的科技型专业公司。
做大规模，实现十三五末年产值破百亿。规模化发展是建筑承包企业的行业特点所决定的。公司要举起集团专业公司的大旗与内部的优势企业绑定经营，探索开拓智慧停车、站城一体化、分布式能源基础设施、城市防洪深隧等新型、新兴地下空间领域，以业务布局为驱动，通过提升服务能力与协同水平，扛起行业先锋、领军的大旗，提升地下空间开发利用主业占比，在十三五规划末实现公司年产值破百亿、员工人数破千的既定目标，铸就行业品牌、形成规模优势，产生规模红利。
学习一流，对标系统内成熟的专业公司。公司要广泛搜集参考性强、具有学习意义的专业公司详细信息。公司层面，要以集团内部优秀专业公司整体作为对标对象，通过全方位、全系统的比较、诊断、分析，挖掘标杆对象的成功因素，找准影响和制约发展的根本症结，明确战略性提升方向；职能部门、分子公司层面，需要各单位根据对标总体目标、原则，明确自身的标杆对象，细化战略性提升方向为具体的改进措施并落实到位；个人层面上，需要每位员工立足工作岗位及流程，创新工作理念，改进工作方法，不断提高日常工作效率。通过对标发现差距，掌握标杆对象的管理精髓，不断改进缩小差距，形成“立标、对标、达标、创标”的闭环管理。
立足创新，推进地下空间科研转化运用。公司正处于地下空间领域全面启动的蓝海机遇期，必须在地下空间开发利用上最具行业影响力的新技术、新产业上下功夫，要提升科技研发和科研成果转化力度，加大科研技术带头人引进工作，推进产业技术创新和应用技术创新引进与整合，提高自主研发能力和知识产权，在产品、技术、人才、资源等方面深度融合不断向地下空间开发利用价值链中高端跃升，着力提升发展质量和效益。
立足主业，积极导入物联网、人工智能技术。公司要突破传统建筑企业施工建造和后期管理中板块之间的信息壁垒，积极整合BIM、GIS等大数据，将新技术、新工艺用于商务计量、工程建造及后期管理运维中，在提升管理直观性的同时大幅提高管理效率。公司要积极导入物联网、人工智能等新兴技术的运用，尤其是对地下空间开发利用领域有长期运营价值的项目，如城市综合管廊运维平台、智慧停车管理系统等，用规范和标准切入市场，整合提升软硬件能力，从城市建造商向城市运营商转变。
立足现实，建造方式向装备密集型转变。公司要积极引入设施设备，打造工法优势、装备优势，在快速建造、地下深挖等业务领域掌握核心技术，形成差异化竞争力。大力引进新设备、运用新材料、采用新工艺，引入装配式建筑和大型专业设备，抓好科技示范工程的创建，推广建筑节能和绿色建筑，摆脱传统建筑企业低效率、高成本的粗放式发展，实现装备密集型的集约式发展。
加强布局，瞄准发达地区地下空间市场。立足川渝大本营，绑定基础设施部，在山东胶州半岛、东北三省（四个副省级城市）、以江苏为大本营的长三角、在深圳为核心的珠三角、西北省会城市有所作为。协同西勘院各地分院，信息共享、各有侧重。面对市场竞争，总部发挥好强大的营销展现能力和显著的品牌张力，分公司及项目经理部要以现场履约促市场营销，实现在一片土地上、在一个大业主集团内的“就地营销”，长期合作，长效发展，形成全方位的市场多极接触。
经营为先，构建强有力的全员营销体系。以市场为中心，围绕业主需求进行营销工作，平台式营销。在市场竞争当中要敢于探索，勇于突破，充分做到“专业突出，主业突出”，在重点领域要尽快形成拳头产品。建立全员营销、全方位营销的健全体系，充实市场营销及投资人员，出台科学完善的营销激励办法。做好与优质单位市场对接工作，紧跟集团公司旗帜的营销战略，与中建内部各市场主体保持良好合作关系，开展有效互利的市场经营活动。加快市政一级资质升级和增资扩股，坚持投资、运营带来的建设规模和效益
公司总部作为第一级主体负责各功能体系的建设与管控，通过前沿性指导，增值服务，贯穿性的检查、督促、落实来提高管控效果并始终把日常的工作重心放在战略营销上。总部发挥好技术中心的研发先发优势，产业研究紧密结合市场，紧密结合具体项目。
分公司是区域管理和业务运营的责任担当主体，负有独立经营市场，管理区域项目的主体责任，通过与公司签订经营业绩目标责任书考核兑现。
项目经理部是履约与盈利的载体，是项目实施落地的直接责任体。项目部签订项目目标责任书，并根据项目类型及规模等缴纳履约风险保证金，实现以成本管理为核心，以项目盈利为方向，确保履约并强化考核兑现为动力的项目目标责任体系，实现权责利对等，解决好两级主体按照责权利对等原则下的共同发展。
公司要进一步解放思想，充分认识加强人才队伍建设的重要性和紧迫性。公司领导要带头作为，大力引进和培养人才，从人力资源配置结构上重点做好包括科技研发、施工管理、市场拓展所需的各类高级专业技术人才和技能人才的招聘引进工作，核心人才予以资源倾斜，提升人均效能。
分公司要尽快健全体系，配齐班子，各区域的项目管理顺畅、有盈利保障，保证公司总部有足够的精力开拓大市场，搞好战略营销。核心项目，重大项目应多编超配，加强员工队伍培训工作，做实做细师带徒机制。确保十三五末，人才队伍规模破千、素质优良、专业配套、结构合理。同时打造创新为先，市场为大的企业文化，加强品牌建设和内涵提炼，用一个声音一个品牌讲好地下空间不同的故事，提升公司软实力。
文稿/排版 张尹琪
